Beiträge

Starkes Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit: Dunning-Kruger-Effekt

Der Klügere gibt nach, heißt es sprichwörtlich. Wenn das allerdings alle Klugen stets beherzigen würden, wäre das fatal. Zum Glück ist es nicht immer so, dass die weniger Wissenden den Ton angeben. Trotzdem steckt mehr als nur ein Funke Wahrheit in dem alten Sprichwort. Denn vermutlich haben wir alle schon einmal erlebt, dass ausgerechnet diejenigen, die sich und ihre Fähigkeiten stark überschätzen, sich mitunter besonders selbstsicher und laut auf die eigene Schulter klopfen. Sie wissen dies und kennen jenes schon, können zu allem etwas beitragen und selbst ausgewiesene Experten noch mit Halbwissen kleinreden. 

Inkompetenz trifft Selbstüberschätzung 

Immerhin sagte schon Sokrates: „Ich weiß, dass ich nichts weiß.“ Aber dazu gehörte damals wie heute die Fähigkeit der Selbstreflexion. Wem es daran ganz entschieden mangelt und wer sich gleichzeitig für den großen Zampano hält, bei dem spricht man im Englischen von der „Superiority Illusion“. Die Psychologen David Dunning und Justin Kruger führten dazu 1999 eine Untersuchung an der US-amerikanischen Cornell University durch. Dabei ging es um die kognitive Selbsteinschätzung der Studenten. Das Ergebnis der Studie: Inkompetente Menschen sehen sich häufig nicht als solche, sondern überschätzen ihr eigenes Können regelmäßig. Gleichzeitig verwehren sie sich durch ihre Ignoranz einen echten Erkenntnisgewinn und verschließen die Augen vor kompetenteren Zeitgenossen. Diese merkwürdige Melange aus mangelnder Selbsterkenntnis, Ignoranz und überhöhter Selbstsicherheit wird seither auch als Dunning-Kruger-Effekt bezeichnet. 

 

Dunning-Kruger-Effekt in Unternehmen 

Auch in Unternehmen soll es gelegentlich vorkommen, dass Vertreter dieser Art in Schlüsselpositionen auftreten. Wenn beispielsweise Entscheidungsträger einen Bereich verantworten, der zwar unter ihre Befugnis, nicht aber in ihren Kompetenzbereich fällt. Die besonders hohe Selbstsicherheit gepaart mit einem autoritären Stil ersticken rasch jede noch so berechtigte Kritik an einem einmal entschiedenen Vorgehen im Keim. Geht etwas schief, suchen die Vertreter des Dunning-Kruger-Effekts dann gerne die Schuld bei anderen oder äußeren Einflüssen – denn an der eigenen Unfehlbarkeit besteht ja gar kein Zweifel. Und die Chance, dass dem Unternehmen durch dieses Verhalten Aufträge entgehen oder zumindest ein Imageschaden entsteht, ist hoch. Darüber hinaus verprellt dieses Verhalten fähige Kolleginnen und Kollegen, die im schlimmsten Fall das Unternehmen verlassen. 

 

Vorbeugende Maßnahmen 

Und was lässt sich da machen? Gibt es da nicht was von Ratiopharm? Leider nicht. Aber wer sich diese Punkte immer wieder bewusst macht, ist schon ein gutes Stück weiter: 

 

  • Konstruktives Feedback einfordern
    Gute Ideen entstehen in einem Kopf, aber reifen erst dadurch, dass man sie mit anderen teilt. Fordern Sie darum immer konstruktive Kritik ein und erreichen damit nebenbei, dass sich ein ganzes Team verantwortlich für das Gelingen eines Projekts fühlt, weil es an dessen Entstehung beteiligt ist. 
  • Selbstkritisch bleiben
    Niemand hat die Antwort auf alle Fragen, auch Experten nicht. Denken Sie an Sokrates. Darum bleiben Sie sich und ihren Fähigkeiten gegenüber zu einem gewissen Grad kritisch und machen Sie sich klar, dass es niemanden gibt, der nichts mehr dazulernen muss. 
  • Neugierig und offen bleiben
    „Argumentiere, als hättest du recht und höre zu, als würdest du falsch liegen“, lautet ein prägnantes Zitat des amerikanischen Organisationspsychologen Karl Weick. Den Argumenten des Gegenübers zuzuhören, sie gedanklich zu durchdringen und dann sachlich zu bewerten ist für die Erweiterung des eigenen Horizontes wichtig. 

Der vielleicht schwierigste Teil: Wer einem Dunning-Kruger-Vertreter begegnet, sollte sachlich und beharrlich darlegen, welche Gründe beispielsweise für ein anderes Vorgehen sprechen. Die Argumentation darf sich nicht gegen die Person richten, sondern sollte stets im Sinne des bestmöglichen Outcomes für das Unternehmen erklärt werden. Es kann hilfreich sein, wenn weitere Kolleginnen und Kollegen die Argumente stützen. Denn wenn die Klügeren immer nachgeben – wem ist dann am Ende geholfen? 

Was uns Superhühner über gute Teams verraten

„Ich wollt‘ ich wär‘ ein Huhn – ich hätt‘ nicht viel zu tun. Ich legte täglich nur ein Ei und sonntags auch mal zwei“, heißt es in einem alten Schlager. Dass die wenigsten Hühner sich allerdings aus bekannten Gründen Gedanken um ihre Altersvorsorge machen müssen, bleibt dabei unerwähnt. Was das gackernde Geflügel allerdings tatsächlich ausmacht, ist ein ausgeprägtes Sozialverhalten. Hühner sind sehr gesellig und – gemäß Managementterminologie – eindeutig teamfähig. In dieser Eigenschaft, kombiniert mit übermäßig gesteigerter Produktivität, verraten sie uns viel darüber, was ein gutes Team ausmacht.

Mit dem Klischee des scheinbar müßigen Lebens der gefiederten Tierchen wollte Dr. William Muir (Biologe der Purdue University) aufräumen. Von wegen, jeden Tag nur ein Ei legen – da ist doch sicher mehr drin! Der Evolutionsbiologe bemaß die Produktivität von Hühnern anhand ihrer Eierquote: Je mehr Eier, desto leistungsfähiger das Huhn. Super Chicken nannte er diese Top-Performer, die er gezielt zur Fortpflanzung selektierte. Daneben hielt er eine Vergleichsgruppe durchschnittlicher Hühner, die völlig unbehelligt ihr im Schlager besungenes Leben führen und sich nach Belieben fortpflanzen durften. Nach einigen Generationen hätte man erwarten können, dass die Superhühner ihren durchschnittlich eierlegenden Artgenossen den Rang abgelaufen hätten – aber es kam anders.

 

Helpfulness statt Hackordnung

Nach sechs Generationen hatten die ehemaligen Durchschnitts-Performer ihre Produktivität gesteigert und erfreuten sich bester Gesundheit und einem vollen Federkleid. Die Lage bei den Superhühnern war dagegen desolat: Nur drei hatten überlebt. Sie waren gestresst, aggressiv und nicht gesund. Man könnte im übertragenen Sinne sagen, dass die gefiederten Top-Performer ein starkes Konkurrenzdenken auszeichnete. Das Sozialverhalten der Tiere hatte sich drastisch verändert. Statt einem einträchtigen Neben- und Miteinander zählte die Devise: Jede Henne für sich. Auseinandersetzungen waren viel häufiger und verliefen deutlich brutaler als bei der Vergleichsgruppe, Konkurrentinnen wurden nicht selten zu Tode gepickt.

Und die Moral von der Geschicht‘: Nur auf Top-Performer zu setzen, lohnt sich nicht. Denn die setzen vor allem auf Konkurrenzkampf. Und wer seine Energie darauf verwendet, gegen- statt miteinander zu arbeiten, hält das ganze System auf -. Die Teamatmosphäre wird ungenießbar und die Gefahr steigt, dass gute Mitarbeiter*innen das Unternehmen verlassen. Statt individueller Höchstleistungen sollten Firmen vielmehr auf eine gute Teamstruktur setzen, in der die Kolleg*innen sich gegenseitig vertrauen, inspirieren, kritisch hinterfragen und gemeinsam weiterbringen. Diese Art des Mindsets fasst der Begriff „Helpfulness“ recht anschaulich zusammen. Denn er beschreibt die Fähigkeit eines Teams, miteinander zu kommunizieren, sich zu unterstützen und Wissen zu teilen. Nicht, damit eine einzelne Person gut dasteht, sondern im Sinne des gemeinschaftlich gesetzten Ziels. Von diesem Spirit profitieren Unternehmen.

Viele Eier sind nicht alles

Beispiel Google. Für ein Suchmaschinen-Unternehmen, so könnte man vermuten, liegt Effektivität vielleicht in der Anzahl von Codezeilen, die ein Programmierer pro Tag erarbeitet. Eine klar quantifizierbare Größe. Aber viel Programmcode bedeutet nicht automatisch hohe Effizienz – im Gegenteil. Google berief deshalb das Projekt „Aristoteles“ ein, um zu untersuchen, was ein gutes und erfolgreiches Team ausmacht und befähigt, um effektiv und effizient zu arbeiten. Das Ergebnis der Untersuchung beinhaltet fünf wesentliche Faktoren:

  1. Psychologische Sicherheit
    Teammitglieder fühlen sich in der Gruppe sicher. Darum holen sie Anregungen und Meinungen von Kolleg*innen ein, teilen Informationen über persönliche Vorlieben und Arbeitsstile und ermutigen andere, das Gleiche zu tun. Weil sie offen miteinander sprechen können, entsteht ein wohliges Arbeitsklima.
  2. Verlässlichkeit
    Die Teammitglieder arbeiten gewissenhaft und unterstützen sich gegenseitig. Jedes Teammitglied hat eine klar definierte Rolle und Verantwortlichkeit. Konkrete Projektpläne sorgen für Transparenz für alle Beteiligten.
  3. Klare Ziele
    Die Gruppe hat klare Teamziele und jedes Teammitglied kennt den Plan zum Erreichen dieser Ziele. Diese sind nicht von oben verordnet und realitätsfern, sondern unter Mitwirkung der Mitarbeiter*innen entstanden.
  4. Fehlerkultur und Unterstützung
    Teammitglieder erhalten regelmäßig positives Feedback für das, was sie hervorragend machen. Nicht nur von Kolleg*innen, sondern auch von Vorgesetzten. Sie wissen, dass sie sich auf Hilfe verlassen können, wenn sie Schwierigkeiten haben. Es herrscht ein konstruktiver Umgang mit Fehlern.
  5. Vision und Wirkung
    Das Team hat eine klare Vision davon, wie die Arbeit jedes Teammitglieds direkt auf die gesetzten Ziele der Gruppe und des Unternehmens einzahlt. Zugleich hat das Team den nötigen Raum, die Auswirkungen seiner Arbeit auf Kunden und die Unternehmensorganisation als Ganzes zu reflektieren und denkt empfänger- statt absenderorientiert.

Das Fazit dieser Untersuchung: Ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn ein ganzes Team dazu seinen Beitrag leisten. Kein erfolgreiches Unternehmen ruht auf dem Ehrgeiz und des Konkurrenzdenkens eines Einzelnen. Das wusste selbst Steve Jobs: „Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.“ Und damit das funktioniert, braucht es nicht möglichst viele Superhühner, sondern eine möglichst gute Arbeitsatmosphäre.

„Be water my friend“ – Bruce Lee und die Cloud 

Wir nutzen viele bildhafte Umschreibungen für Unnachgiebigkeit und Standfestigkeit: „Wie ein Fels in der Brandung stehen“, „eisenhart bleiben“ oder „sich verwurzeln“. Beharrlichkeit hat zweifelsfrei nicht nur aus sprachlicher Sicht etwas Faszinierendes. Das gilt auch im Unternehmenskontext, denn letztlich ist jede Geschäftsidee der Unnachgiebigkeit ihrer Erfinder zu verdanken. Von etwas derart überzeugt zu sein, dass man es gegen alle Widerstände verteidigt, ist durchaus beachtlich. Aber es blockiert unter Umständen Fortschritt und Weiterentwicklung und fördert nicht die Möglichkeiten einer besseren Zukunft. Wer beispielsweise aus Gewohnheit an alten Methoden oder alter Technologie festhält, weil er eine neue Entwicklung nicht einzuschätzen vermag, kann sein Unternehmen damit gegenüber der Konkurrenz schnell ins Hintertreffen befördern. 

 

Kontrolle und Flexibilität 

Die Devise muss also stattdessen lauten, stets flexibel und offen für Neues zu sein. Kung-Fu-Legende Bruce Lee brachte es in einem Interview von 1971 folgendermaßen auf den Punkt: „Be water, my friend!“ Denn nicht der starre Stein sei eigentlich das Sinnbild für Stärke, sondern das anpassungsfähige Wasser, das auch den stärksten Felsen aushöhlen kann. Kontrolliertheit bei gleichzeitiger Flexibilität und der nötigen Wucht in der Umsetzung, wenn nötig – das mache Wasser so stark. Übertragen auf den Unternehmenskontext kann man ableiten, dass es um das richtige Gleichgewicht dieser beiden Pole geht: Kontrolle und Flexibilität. Nicht dem einen Extrem zu verfallen und damit zu erstarren, aber auch nicht dem anderen und damit außer Kontrolle zu geraten. Beides so gut zu beherrschen wie Wasser – das ist die Kunst. 

Daten müssen fließen 

In diesem Sinne sind auch Unternehmen stets gut beraten, im Hinblick auf Ihre IT flexibel zu bleiben. Auch für sie gilt: „Be water, my friend!“ Internationale Lieferketten, Produktionsprozesse, Vertrieb und Marketing – sie alle sind auf eine flexible IT angewiesen. Informationen und Daten müssen transparent für alle Beteiligten Partner sein und fließen – ganz ähnlich wie WasserDerzeit wird kein anderes Konzept diesen hohen Anforderungen besser gerecht als Cloud-LösungenUnternehmen müssen sich bei Cloud-Services nicht mehr um das Management der Infrastruktur, Lebenszyklen von Serverkomponenten oder regelmäßige Systemupdates kümmern. Die Systeme sind außerdem standortunabhängig einheitlich und jederzeit erreichbar. 

 

Aber vor allem bieten Cloud-Lösungen deutlich mehr Flexibilität und Skalierbarkeit als reine On-Premises-Rechenzentren – zum Beispiel, wenn es darum geht, virtuelle Desktops für neue Mitarbeiter bereitzustellen. Oder die Kolleginnen und Kollegen mit virtuellen Desktops auch im Homeoffice dazu in die Lage zu versetzen, ebenso effizient weiterzuarbeiten wie im Büro. Kein Wunder also, dass diese Dienste seit letztem Jahr besonders stark nachgefragt werden. Eines ist vielen Unternehmen bereits klar: Ohne Cloud wird der digitale Wandel angesichts der stetig steigenden Anforderungen an Vernetztheit und Kommunikation schwierig. Und die meisten ziehen dabei sogenannte Hybrid-Cloud-Lösungen vor. 

 

Das Beste aus beiden Welten 

Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Studie von IDG Research Services, Computerwoche und CIO in Zusammenarbeit mit Dell, Intel, Google Cloud und weiteren großen IT-Unternehmen. Die Hybrid-Cloud vereint eine lokale Infrastruktur vor Ort mit Cloud-Diensten wie beispielsweise Microsoft Azure – und damit ein hohes Maß an Sicherheit und Kontrolle mit der flexiblen Skalierbarkeit, inklusive Betrieb durch einen Dienstleister. Unternehmen können auf diese Weise in all den Bereichen international in der Rechner-Wolke arbeiten, wo es sinnvoll ist. Und wenn es um kritische Anwendungen und besonders sensible Daten geht, behalten sie in der privaten Cloud ihres Unternehmens die Hoheit darüber. Das Beste aus beiden Welten, sozusagen. Und darum: „Be watermy friend!“