Fünf Merkmale für die ideale BI-Berichtsanforderung 

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Mit diesen fünf Punkten vermeiden sie unnötigen Klärungsaufwand bei der Anforderungsanalyse für BI-Berichte. 

Wir haben bereits einen Blick auf die fünf häufigsten Fehler bei der BI-Einführung geworfen. Lassen Sie uns diesmal konkret betrachten, wie die ideale Berichtsanforderung im Rahmen einer Business-Intelligence-Einführung aussieht.

1. Die Form folgt der Funktion

Eine kurze Zusammenfassung der bereits existierenden oder neu zu erstellenden Berichte. Dabei steht der Inhalt, nicht das Format oder das Layout im Vordergrund. Aussagekraft und Nutzen der Auswertungen sind entscheidend, nicht die zwingende Fortführung von bestehenden Formaten. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden:

  • Was beinhaltet der Bericht?
  • Wer nutzt den Bericht und wer darf ihn (nicht) sehen?
  • Wie oft wird der Bericht verwendet?
  • Welche Aussagen und Erkenntnisse liefert der Bericht und für welche Entscheidungen dient er als Grundlage?

Der Aufwand, um veraltete Strukturen mühsam nachzubauen, ist in der Regel höher als einen neuen Bericht mit gewünschten Inhalten aufzusetzen. Am Ende geht es schließlich um den Informationsgehalt.

 

2. Den Filterwechsel beachten

Nach welchen Kriterien müssen Nutzer ein Berichtsergebnis einschränken können? Dabei sollte bedacht werden, dass eine Mehrfachauswahl durchaus erwünscht sein kann. Diese Information hilft dabei, gleich von Beginn an die nötigen Filteroptionen einzurichten und sofort möglichst aussagekräftige Auswertungen zu erhalten.

  • Beispiel: Ein Bericht soll nach Leistungsdatum, Debitor, Kostenstelle und Abteilung gefiltert werden können, um einen schnellen Überblick für das Controlling zu erlauben.

 

3. Die Felder bestellen

Ist erst einmal festgelegt, welche Informationen der Bericht liefern soll, geht es ins Feintuning. Sprich: Welche Detailinformationen werden im Bericht benötigt? Dazu hilft eine Auflistung aller benötigten Berichtsfelder. In der Regel wissen Unternehmen zumindest grob, auf welche Details es ihnen ankommt – auch dann, wenn es hierzu noch keine Vorlagen aus dem neuen TMS geben sollte.

Möchte ein Spediteur beispielsweise die Leistung seines Nahverkehrsunternehmers überwachen, ist es wichtig zu wissen, welche Kennzahlen und Berichtsfelder aus seiner Sicht dafür in Frage kommen.

  • Beispiel Unternehmerbericht: Anzahl der Einsatztage je Fahrzeug, Abhol- bzw. Zustellkosten je 100 Kilogramm Effektivgewicht, Anzahl der Abhol- und Zustellstopps, Anzahl der nicht zugestellten oder unzustellbaren und somit retournierten Sendungen.

 

4. Anforderungen präzise formulieren

Verwenden Sie eindeutige Definitionen und präzise Formulierungen ohne Abkürzungen. Diese orientieren sich idealerweise stark an den Begrifflichkeiten der zugrundeliegenden TMS-Lösung.

  • Negativbeispiel: Monat, Rel. und Gewicht.
  • Positivbeispiel 1: Leistungsmonat des Transportauftrags, Ausgangsrelation des Transportauftrags und Effektivgewicht des Transportauftrags in Kilogramm.
  • Positivbeispiel 2: Monat des Abfahrtsdatums der Hauptlauftour, Ausgangsrelation des Transportauftrags und kundenseitiges Frachtgewicht des Transportauftrags in Kilogramm.

Werden TMS- und BI-System gleichzeitig neu eingeführt, haben viele User noch nicht die nötige Zeit gehabt, sich detailliert mit dem neuen TMS-System auseinanderzusetzen. Daher kennen sie den gesamten Leistungs- und Funktionsumfang noch nicht so präzise, wie es die BI-Anforderung voraussetzt. Hier ist es von Vorteil, wenn beide Systeme aus einem Haus kommen. Kunden können von unserer Expertise und Erfahrung profitieren, weil wir als BI-Berater beispielsweise auch die Anforderungen unseres TMS sehr gut kennen und entsprechend beraten können.

 

5. Auf Vertraulichkeit achten

Falls es berichtsspezifisch vertrauliche oder abteilungsspezifische Inhalte gibt, sollte dies schon bei der Anforderungsbeschreibung vermerkt werden. Denn sie haben unmittelbaren Einfluss auf den Berichtsaufbau und allen darunterliegenden Datenbankstrukturen und Auswertungsprozeduren. Je nach interner Organisationsstruktur kann es notwendig sein, Berechtigungen bis auf kleinste Datensatz-Ebenen zu vergeben. Zum Beispiel, weil der Zugriff auf Erlöse und Kosten nicht für alle Abteilungen erlaubt werden soll.

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Auch in der Logistik gilt: „Uber yourself before you get Kodaked“

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„Never change a running system“ ist ein sehr weit verbreitetes Motto – nicht nur, aber auch in der Logistik. Es klingt nur logisch und man ist geneigt, dem unumwunden zuzustimmen. Aber eigentlich ist das nur eine andere Formulierung für: „Lassen wir alles beim Alten, denn das haben wir immer schon so gemacht.“ Und diesen Satz würden dann schon weit weniger von Ihnen guten Gewissens unterschreiben. Auch wenn er tatsächlich recht häufig praktiziert wird.

Denn mal ehrlich: Wie lange wird die ein oder andere programmierte Insellösung aus den 80ern oder 90ern in Speditionen durchgeschleppt, weil sie eben funktioniert – und ein Umstieg komplex und teuer erscheint? Und wie steht es um alte Server mit Betriebssystemen, für die es längst keinen Support mehr gibt? Auch hier gibt es genügend Beispiele für Unternehmen, die sich mit alter Hard- und Software belasten. Nicht aus nostalgischen Gründen, sondern weil eine Veränderung auch eine Veränderung der etablierten Prozesse bedeuten würde.

Früher Kataloge gewälzt, heute Onlineshops durchstöbert
Dabei gibt es reichlich warnende Beispiel dafür, was Unternehmen schlimmstenfalls droht, die an ihren Prozessen festhalten und sich nicht für Veränderungen öffnen wollen. Eines der prominentesten Beispiele hierzulande ist das Versandhandelshaus Quelle. Dazu folgende kleine Anekdote: Im Rahmen einer Fraunhofer IML-Veranstaltung, bei der es um Internetshops ging, fiel folgende Aussage eines damaligen Mitglieds des Managements bei Quelle: „Sie glauben doch nicht ernsthaft, dass unsere Kunden auf das Vergnügen verzichten wollen, in unserem Katalog zu blättern.“ Heute müssen wir beinahe automatisch darüber schmunzeln, aber damals konnte er diesen Satz sagen, ohne ausgelacht zu werden. Immerhin erzielte Quelle 2001 einen Umsatz von fast vier Milliarden Mark – und zwar nur im ersten Halbjahr. Gleichwohl sanken die Gewinnmargen zunehmend. Und was war die daraus gezogene Konsequenz? Quelle beschloss, das Katalogsortiment neu zu gestalten. Anders als oft behauptet, blendete das Unternehmen das Onlinegeschäft aber keineswegs aus. Perspektivisch komme dem große Bedeutung zu, hieß es 2001 im Tagesspiegel. Nur blieb das klassische Versandhausgeschäft eben zu lange im Fokus, andere Onlinehändler hängten Quelle rasch ab. Acht Jahre später war das Unternehmen dann am Ende.

Ebenso wie Quelle schwor auch Kodak zu lange auf Papier: Beim Wechsel von analogen zu Digitalkameras war das einstmals riesige Unternehmen plötzlich kein Thema mehr. Neue Absatzmärkte waren nur unzureichend erschlossen und das Kerngeschäft brach zu schnell weg – das Aus für den Filmhersteller folgte prompt. Und weil sie in diesem Zusammenhang selten genannt werden, will ich auch Beispiele aus der Hard- und Softwarewelt nicht ausblenden: Computerhersteller Nixdorf, der sich auf Großrechner spezialisiert hatte, war nach Rekordumsätzen Mitte der 80er Jahre innerhalb von nur fünf Jahren schon in ernsten Schwierigkeiten und wurde 1990 von Siemens gekauft. Im heiß umkämpften Markt der Personal Computer, die immer günstiger und leistungsfähiger wurden, konnte der Computerbauer nicht mithalten. Und wenn Sie bereits in diesen Jahren schon einen Computer genutzt haben, werden Sie sich noch an Softwaretitel wie WordPro, VisiCalc oder Lotus 123 erinnern. Das waren die Standards. Kein Weg führte daran vorbei. Und was nutzen Sie heute?

„Uber yourself before you get Kodaked“
Es ist also nicht so, als wären Unternehmen aus der IT-Welt per se anpassungsfähiger. Die Frage, die alle Firmen branchenübergreifend und gleichermaßen betrifft, ist die nach Veränderungsbereitschaft. Es sollte nicht „never change a running system“ heißen, sondern „regularly change a running system.“ Oder, wie es im Silicon Valley heißt: „Uber yourself before you get Kodaked.“ In der Logistik passiert seit einigen Jahren schon einiges, das darauf hinweist, dass ein „Weiter so!“-Denken und Aufschieben von Digitalisierungsprojekten kein Garant für Unternehmenserfolg in den kommenden Jahren sein wird. Weder im Mittelstand noch für Konzerne.

Die vielbeschworenen digitalen Speditionen sind keine Übergangserscheinungen. Sicher, damit sind Investitionen verbunden. Aber die Frage sollte nicht sein, wie lange sich die noch aufschieben lassen. Denn dass sie unumgänglich sind, steht fest. Mit jedem Jahr, das vergeht, werden sie nur komplexer und teurer. Online-Frachtbörsen oder Vergleichsportale für Speditionen sind bereits Realität – und nicht erst seit gestern. In zahlreichen Anwenderberichten können Sie zudem online nachlesen, welche Effizienzgewinne Logistiker mit Soft- und Hardwareumstellungen erzielen. Oder sogar mit der kompletten Auslagerung ihrer IT-Betriebsstruktur. Was es also vor allem braucht, ist die Entschlossenheit, sich auf die kommenden Veränderungen einzustellen. Bestehende Prozesse grundlegend hinterfragen. Damit Sie am Ende nicht wie Quelle darüber philosophieren, wie sie ihren Katalog schöner machen können. Sondern damit sie neue Wege einschlagen und konsequent verfolgen können.

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Die fünf häufigsten Fehler bei der BI-Einführung

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  1. „Das machen wir neben der TMS-Einführung.“

    Der Umfang einer BI-Einführung wird unterschätzt. Häufig läuft die Einführung einer Business Intelligence als Nebenschauplatz parallel zu anderen Projekten, beispielsweise der Einführung eines neuen Transport Management Systems (TMS). Und nicht selten ist dasselbe Team für die Aufgleisung beider Systeme verantwortlich. Die Folge: Im Berichtswesen kommt es zu erheblichen zeitlichen Verzögerungen, weil die Mitarbeiter sich vor allem auf die TMS-Einführung konzentrieren.BI ist kein Selbstläufer. Betrachten Sie die BI-Einführung als eigenständiges Projekt. Benennen Sie einen eigenen Projektmanager und stellen Sie ein abteilungsübergreifendes Team zusammen. Damit stellen Sie sicher, dass Sie zum einen Input aus allen Fachbereichen erhalten und es zugleich in jedem Bereich einen Wissensträger gibt, der bereits mit der BI vertraut ist. Das hat auch noch weitere Vorteile, die in den Punkten 2 und 5 deutlich werden.

  2. „Business Intelligence ist Excel 2.0.“

    Falsche Vorstellungen von BI. Business Intelligence kann mehr als eine Exceltabelle. Doch häufig leitet sich die Erwartung an BI aus der bisherigen Praxis ab. Und die bestand in vielen Fällen darin, umfangreiche Tabellen auf der Basis von einzeln abgefragten Daten aus zahlreichen Bereichen und Abteilungen zu pflegen. Eine BI wird entsprechend oft wie ein Excel-Tool gesehen, mit dem sich Einzeldaten aus einem TMS exportieren und anschließend nachbearbeiten lassen.Aber BI ist nicht Excel 2.0. Es ermöglicht umfassendere und aussagefähigere Berichte, lässt sich schnell an andere Datenquellen wie TMS anbinden und beschleunigt unter anderem die Datenabfrage durch regelmäßige automatisierte Prozesse. Damit bildet es eine eindeutige Datengrundlage, arbeitet verlässlicher als eine Tabellenkalkulation und liefert stabile und aussagekräftigere Berichte. BI erleichtert auch die Fehlersuche erheblich: Während die Fehler in Excel schwer zu finden sind, lässt BI zahlreiche Fehler überhaupt nicht zu. Vor allem aber bietet eine BI einen schnellen Überblick über die Faktoren, die herausstechen. Statt alles überblicken zu müssen, können Sie sich gezielt auf die Merkmale konzentrieren, die stark von der Norm abweichen, und entsprechend reagieren. Und bei großen Datenmengen mit mehr als einer Million Zeilen hat Excel ohnehin keine Chance mehr. Für moderne Datenbanksysteme sind solche Größenordnungen kein Problem. Zudem werden diese Datenbanken laufend im Hinblick auf Performance optimiert.

  3. „Das haben wir schon immer so gemacht.“

    Alte Strukturen sollen unhinterfragt übernommen werden. Bei der Einführung einer BI werden zunächst einmal sämtliche Berichte herangezogen, die bisher erstellt wurden. Die Vorgabe: Alle Reports müssen im neuen BI ebenfalls abgebildet werden. Dabei wird häufig nicht berücksichtigt, welche Auswertungen bereits in anderen Systemen abgerufen werden und vor allem, welche wirklich noch benötigt werden. Häufig ist eine Vielzahl von Berichten historisch gewachsen. In der Folge werden dann beispielsweise alte TMS-Strukturen und -inhalte künstlich im neuen BI nachgebildet. Das steigert die Komplexität, erhöht die Kosten für den nötigen Programmieraufwand und läuft schließlich dem eigentlich verfolgten Ziel entgegen, Berichte übersichtlicher zu gestalten.Jede Software-Neueinführung geht mit operativen Prozessveränderungen einher. Darum ist es nicht nur wichtig, die Grundbegriffe und Funktionen der neuen Software zu kennen. Es ist ebenso wichtig, die eigenen bisherigen Berichtsanforderungen zu überprüfen. Legen Sie fest, welche Berichte sie wirklich brauchen und worauf diese abzielen. Benötigen sie wirklich 50 verschiedene Berichte, oder reichen nicht doch maximal 20 aus? Klären Sie mit ihrem IT-Dienstleister die Definitionen auch für oberflächlich trivial erscheinende Merkmale (zum Beispiel Effektivgewicht vs. Abrechnungsgewicht) genau, um möglichst präzise und aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten.

  4. „Dafür haben wir Sie doch engagiert.“

    Der Self-Service-Gedanke wird ausgeblendet. Nicht zuletzt deshalb, weil die BI-Einführung als Prozess unterschätzt wird, wird auch der Self-Service-Anspruch außer Acht gelassen. Das bedeutet: Unternehmen sind ohne sogenannte Key-User, die im Umgang mit der BI besonders geschult sind, für jede zu erstellende Auswertung auf den Dienstleister angewiesen. Und wenn Key-User benannt und geschult werden, bleibt ihnen neben dem hektischen Tagesgeschäft und sonstigen aufwändigen Kalkulationsaufgaben (z. B. für Ausschreibungen) kaum Zeit für diese Aufgabe.Wer also den Self-Service-Gedanken ernst nehmen will, muss seinen Key-Usern dafür entsprechende Zeitfenster einräumen. Nur so können Unternehmen viele Anforderungen selbst abbilden. Wir empfehlen allen Firmen, bei denen wir eine BI einführen, Key-User schulen zu lassen. Diese lernen, sich in der modernen Datenbank-Umgebung sicher bewegen zu können. Dazu gehören neben SQL weitere Tools, mit denen man schnell und einfach Ad-Hoc-Berichte erstellen kann. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen macht eine Vertretung durch einen externen Dienstleister beispielsweise in Urlaubsfällen Sinn. Aber generell ist das Einsparpotenzial durch die Ausbildung von Key-Usern nicht unbeträchtlich. Zudem werden Flexibilität und Unabhängigkeit im Berichtswesen deutlich erhöht.

  5. „Das ist aber ganz schön komplex.“

    BI-Berichte werden unnötig aufgebläht. Oft werden operative Auswertungen als BI-Berichte definiert, obwohl diese beispielsweise bereits über das TMS verfügbar sind. Hinzu kommt, das unterschiedliche Berichte aus verschiedenen Abteilungen als Anforderungen eingereicht werden, die sich mit einem einzigen Bericht abdecken ließen.Selten benötigte Abfragen können durch Key-User über eine SQL-Abfrage direkt im Data Warehouse erfolgen und müssen nicht zu einem aufwendigen Regelbericht werden. Für den Großteil der Auswertungen reicht eine Tages-, Wochen- oder Monatsauswertung völlig aus. Durch die dynamischen Zeitfilter ist die Berichtsausgabe aber so flexibel, dass sie alle gewünschten Zeitdimensionen abdecken kann. Und mit der frühzeitigen Einbeziehung von Kollegen aus allen Abteilungen stellen Sie sicher, dass Berichtsanforderungen sich früh miteinander abgleichen lassen und gebündelt gestellt werden.

Fazit

Die BI-Einführung ist ein eigenständiges Projekt und sollte mit entsprechenden zeitlichen Ressourcen bedacht werden. Denn BI kann mehr und ist aussagekräftiger als Excel, ist aber dafür auch komplexer. Wer frühzeitig ein Projektteam einrichtet, das Berichtsanforderungen aus allen Unternehmensbereichen gewichtet, hinterfragt und bündelt, gewinnt damit einen schnelleren und effizienteren Einstieg in die BI-Welt. Key-User, die sich sicher in der Datenbankumgebung bewegen können, sind zudem ein Muss – gerade für mittelständische Logistiker.